Con la presentazione dei risultati finali, il 27 settembre 2011 a Villa Campolieto, si chiude un progetto di ricerca sul tema dell’orientamento alle carriere sul posto di lavoro.
Il progetto, svolto da Stoà e da un gruppo di partener europei, nel quadro del programma europeo Leonardo da Vinci, si proponeva di studiare i modi in cui, in Europa, si realizzano servizi di orientamento lungo tutto l’arco della vita.
Per l’occasione, mi è stato chiesto di trarre delle conclusioni e dunque sono scaturite alcune riflessioni, penso di interesse più generale.
Ricordando Descartes, il cui nome ha generato l’acronimo del progetto, utilizzeremo le quattro regole del “Metodo” per fare il punto del lavoro svolto .
1. L’evidenza
- «Il primo era di non prendere mai niente per vero, se non ciò che io avessi chiaramente riconosciuto come tale; ovvero, evitare accuratamente la fretta e il pregiudizio, e di non comprendere nel mio giudizio niente di più di quello che fosse presentato alla mia mente così chiaramente e distintamente da escludere ogni possibilità di dubbio» (dal “Discorso sul Metodo” di Descartes) [1] .
L’evidenza è del travaglio sottostante alla crescente domanda di flessibilità del lavoro e del tentativo, di chi si occupa in qualche modo di “progettazione sociale”, di controbilanciarne gli effetti. Tutto ciò in un contesto di “capitalismo flessibile”, così come definisce Richard Sennett [2] il modello di capitalismo emergente, che si assegna il compito di sussumere il capitalismo “atlantico” in una forma più generale, nella quale si potranno riconoscere il capitalismo “renano”, che accomuna larga parte dell’Europa al Giappone, i capitalismi dei paesi emergenti (come quello tutto particolare della Cina) e infine il capitalismo italiano delle piccole imprese, di tipo largamente “padronale”. Tutti i casi studiati nel corso della ricerca fanno riferimento ai due classici driver della tardo modernità, globalizzazione e innovazione tecnologica (con la conseguente smaterializzazione del valore), che premono per il cambiamento, continuo e spesso doloroso, sui territori e le regioni, sui mercati del lavoro, sulle aziende e, infine, sulle persone.
Il modo in cui le regioni d’Europa osservate nello studio creano delle difese e delle azioni di accompagnamento a tale travaglio è, come rilevano i lavori presentati, specifico del sistema paese. E’una costante, invece, la necessità rilevata, con maggiore o minore urgenza da Paese a Paese, di intervenire, a livello di singolo individuo potenzialmente “disorientato”, con azioni strutturate di orientamento e di aiuto, volte a controbilanciare la perdita di riferimenti costanti per quanto riguarda il ruolo professionale (con le sue competenze e valori) e per quanto riguarda l’organizzazione (con le sue culture, norme e valori). Il disorientamento è una conseguenza dell’asimmetria informativa che caratterizza la condizione del lavoratore in un mondo complesso, nonostante la maggiore ricchezza di informazioni che possono essere rese disponibili. Una carenza a cui l’orientamento alle carriere sul posto di lavoro tende a porre rimedio.
Il diffondersi del lavoro flessibile, come emerge in tutti i paesi in cui lo studio è stato condotto, è stato accompagnato dal cambiamento organizzativo che ha puntato ad una lean organization con un numero ridotto di livelli gerarchici e una minore burocrazia, con la possibilità di una continua riconfigurazione centrata sugli obiettivi di business.
Di conseguenza il termine “carriera” (che Sennett fa risalire al percorso dei carri, su una carreggiata definita) non rappresenta più bene quello che accade ad una persona durante l’arco della vita lavorativa. Divengono più sfumati il disegno organizzativo e il disegno del “job” (termine di cui Sennett fa risalire l’etimologia a una parola che indica il mattoncino di una costruzione, mobile ma ben definito).
Viene meno dunque il concetto di “carriera” a cui si fa continuo riferimento nei saggi di questo libro. La carriera, intesa come percorso lineare e abbastanza prevedibile di sviluppo, di apprendimento e crescita, è la chiave di lettura della propria storia personale e la base della pianificazione della propria vita. Un modello e una chiave di lettura che la flessibilità sta radicalmente mettendo in discussione. Il focus sul singolo individuo, tipico del modello di counselling, è significativo del crescente isolamento della persona da ogni forma di appartenenza e della necessità che sia il singolo a saper leggere e scrivere la sua storia professionale.
La condizione dell’individuo e del lavoratore nella “modernità liquida” di cui parla Zygmunt Bauman [3], è di relativa solitudine nei momenti delle scelte e delle sconfitte, con “gli occhi puntati esclusivamente sulla propria performance” .
Responsabilizzato sul proprio destino e sul proprio eventuale insuccesso, il lavoratore della “seconda modernità” è spinto alla ricerca di una “soluzione biografica a contraddizioni sistemiche”, come dice Ulrich Beck nel suo libro “La società del rischio” [4]. Un rischio crescente e un’instabilità che portano a un ripensamento anche a livello di organizzazione del territorio che si configura, secondo Enzo Rullani, come “habitat del movimento”, luogo della mobilità del lavoro in cui i servizi alla persona e all’impresa devono anch’essi riconfigurarsi [5].
2. L’analisi
- «Il secondo, di dividere ognuna delle difficoltà sotto esame nel maggior numero di parti possibile, e per quanto fosse necessario per un’adeguata soluzione».
Il campo di analisi che riguarda il Career Guidance e il Career Counselling (l’orientamento alle carriere) si sovrappone parzialmente al campo degli studi di organizzazione, in particolare per le tematiche del change management, del competence management, dello sviluppo delle risorse umane, della formazione e della motivazione, in parte si sovrappone agli studi sul lavoro, sull’occupazione, sui sistemi educativi e della formazione professionale. Il framework della learning region , cioè del territorio in grado di sviluppare servizi volti a migliorare i processi i apprendimento dei territori, delle organizzazioni e delle persone, ci sembra il più adatto a unificare le diverse esperienze osservate, per il ruolo assunto, nelle esperienze oggetto di analisi, da organizzazioni esterne all’impresa che hanno la missione dello sviluppo locale e della rappresentanza degli interessi dei lavoratori e delle imprese [6] [7]. Mentre lo sviluppo organizzativo nasce all’interno dell’azienda e per obiettivi di business, i servizi analizzati nascono fuori dall’azienda, in una prospettiva “non business”.
Lo studio fornisce un identi-kit europeo del servizio di orientamento alle carriere sul posto di lavoro che si presenta con le seguenti caratteristiche:
- Individuale
- Focalizzato sui bisogni del lavoratore piuttosto che dell’azienda
- Di supporto a decisioni e azioni del singolo che riguardano soprattutto la carriera e la formazione
- Condotto da soggetti terzi esterni all’azienda
- Volto a colmare carenze e asimmetrie informative che riguardano il lavoratore
- Spesso di supporto al singolo per quanto riguarda il benessere organizzativo e il work/life balance
- Le decisioni e le azioni sono inserite in un action plan individuale
- Basato su tool kit che strutturano e standardizzano il processo
- Legato ai temi della formazione continua lungo tutto l’arco della vita (lifeflong learning)
- Preferibilmente integrato alla formazione
- Svolto da operatori specializzati che non adottano un approccio clinico alle difficoltà della persona
- Centrato sulle “transizioni” (nel curriculum educativo, nel passaggio scuola/lavoro, all’ingresso o all’uscita di un periodo di occupazione, nel caso di cambiamenti organizzativi e di cambiamenti di mansione)
- Spesso curato da agenzie che si occupano di formazione e lavoro nelle diverse regioni come strumento/servizio della learning region
- Non sovrapposto ad altri strumenti si sviluppo organizzativo (bilancio di competenze, valutazione della posizione, della prestazione e del potenziale, interviste per l’assessment organizzativo, analisi di clima etc.)
- Disciplinato da un codice etico improntato alla riservatezza, alla trasparenza, all’equità al focus sul lavoratore.
- Non occasionale (sistematico e ripetuto nel tempo)
- Raramente a domanda individuale
- Basato sulla fiducia
- Gratuito
Fattori di successo del processo sono individuati soprattutto
- nella capacità del counsellor di adattare lo strumento standardizzato alla singola persona e alla sua biografia, al tipo di azienda, al tipo di problema
- nella possibilità di legare l’intervento e il successivo action plan a un percorso formativo
- nella fiducia che il lavoratore ripone nell’operatore e nell’azione di orientamento
Cause di insuccesso sono state trovate nella iniziale scarsa comprensione e percezione di utilità dello strumento da parte del management aziendale, soprattutto nelle piccole imprese, ma anche da parte delle rappresentanze sindacali. L’orientamento alla carriere sul posto di lavoro corre il rischio continuo di un fraintendimento. Dalle esperienze riferite sembra costante la preoccupazione di chiarire che l’approccio centrato sui fabbisogni del singolo può favorire gli obiettivi di business dell’impresa, per motivarla a sostenere il progetto, così come sembra sempre necessario chiarire ai lavoratori che il counselling non contiene il rischio di una valutazione e un effetto negativo, anziché benefico, sulla carriera e che l’obiettivo prioritario si la formazione. Che l’orientamento alle carriere sia prevalentemente legato agli aspetti formativi non facilita purtroppo l’avvicinamento allo strumento. La visione di breve termine, che caratterizza l’attuale contesto competitivo, non favorisce infatti l’investimento immateriale della formazione.
3. La sintesi
- «Il terzo, di condurre i miei pensieri in un ordine tale che, cominciando con oggetti semplici e facili da conoscere, potessi salire poco alla volta, e come per gradini, alla conoscenza di oggetti più complessi; assegnando nel pensiero un certo ordine anche a quegli oggetti che nella loro natura non stanno in una relazione di antecedenza e conseguenza.»
L’identi-kit del Career Guidance, con le sue specificità rispetto ad altri strumenti organizzativi e ad altri servizi, e l’analisi dei fattori di successo e insuccesso ci portano ad evidenziare uno scollamento dell’orientamento alle carriere, che riguarda il singolo lavoratore e i suoi obiettivi più o meno consapevoli ed espliciti, da altri processi che riguardano l’organizzazione e i suoi obiettivi. Di particolare criticità è la difficoltà di collegare quanto viene rilevato in sede di counselling e pianificato in termini di action plan individuale, con quanto viene fatto dall’azienda in termini di progettazione, pianificazione, erogazione, valutazione della formazione e con la possibilità di operare in termini di empowerment, di job enrichment, di job rotation, di piani di carriera e di rimpiazzo. Viene così meno la funzione essenziale dell’orientamento alle carriere di promuovere un apprendimento “auto diretto”, così come lo intende Boyatzis [8], sul posto di lavoro, nelle aule di formazione aziendali e interaziendali, presso gli organismi di formazione, le business school, le Università. Il travaglio della flessibilità, piegarsi per non spezzarsi, come dice Sennett, spostato dalle preoccupazioni dell’azienda a quelle del lavoratore, per quanto informato e supportato da servizi di orientamento, tende ad esimere l’azienda dal fare propri certi strumenti concettuali che legano i fabbisogni del singolo alla sua formazione e questi due aspetti alla competitività dell’azienda e alla sua effettiva flessibilità e resilienza.
Tale criticità affievolisce anche le possibilità di un utilizzo pieno ed efficace delle risorse che vengono destinate alla formazione continua: le risorse pubbliche e i fondi interprofessionali.
4. La revisione
- «E per ultimo, di fare in ogni caso delle enumerazioni così complete, e delle sintesi così generali, da poter essere sicuro di non aver tralasciato nulla.»
La sintesi appena presentata mette in evidenza, nell’area di intersezione tra le pratiche aziendali e quelle dei servizi di orientamento alle carriere, delle zone di indeterminatezza e di problematicità alle quali lo studio svolto e la raccolta di dati empirici hanno dato solo parziale risposta e che meriterebbero ulteriore ricerca, anche nel quadro di azioni del Programma Leonardo da Vinci.
In particolare ci sembra da approfondire il collegamento tra apprendimento auto-diretto e il modo in cui le aziende concepiscono e strutturano i piani formativi. Con una particolare attenzione da porre alle PMI, ancora lontane da potersi considerare “imprese formative” [9] e oggi particolarmente sollecitate dall’urgenza delle sfide della competizione internazionale, ma senza trascurare le grandi imprese in cui, al di là della retorica dell’investimento nelle persone e dell’”empolyer branding”, vige ancora il modello burocratico e tendente alla standardizzazione con cui le direzioni del personale immaginano i percorsi di carriera e la formazione.
Dal momento in cui le direzioni del personale delle grandi imprese definiscono sempre di più la propria missione come una “business partnership”, la flessibilità del lavoro, vista dal punto di vista dell’ employer, mostra solo il vantaggio sugli obiettivi di business e non altri effetti collaterali. La segmentazione del mercato interno del lavoro, che attribuisce solo a certe persone con alto potenziale ed alta prestazione lo status di “key people” ed individua per esse specifiche attività di formazione e coaching volte al pieno sviluppo del potenziale e alla retention, spesso ignora – o finge di ignorare per motivi di budget – gli effetti di lungo periodo di mancati investimenti in servizi (come la formazione e il counselling) destinati ad altri segmenti della popolazione aziendale. La logica delle ristrutturazioni, dei downsizing, degli outplacement, tende a minare la fiducia e il capitale sociale, a disorientare, a demotivare e disallineare il corpo centrale e trainante dell’azienda, fatto da lavoratori e manager di media prestazione e medio potenziale.
La fiducia, motore dell’economia, è una chiave per rileggere le esperienze raccolte nel progetto. Un intervento di orientamento alle carriere sul posto di lavoro deve essere in grado di innescare un processo circolare di creazione di fiducia (Trust Building ) e di capitale sociale [10] [11]. La fiducia è necessaria alla scelta – sia dell’impresa sia del lavoratore – di investire in formazione; sulla fiducia, come viene ricordato dai saggi di questo volume, deve essere fondato il counselling e la valutazione della rilevanza e della neutralità delle informazioni raccolte dal lavoratore durante i colloqui; la fiducia deve caratterizzare il rapporto con l’azienda che chiede al lavoratore di partecipare alla procedura di orientamento. Una volta avviato il processo, questo deve essere in grado di generare ulteriore fiducia: che l’apprendimento potrà dare una migliore prospettiva professionale; che la formazione possa accresce la competitività dell’impresa e, infine, fiducia in sé stessi. La “corrosione del carattere”, che da il titolo inglese al citato libro di Sennett, consiste in una perdita di fiducia in sé stessi e nella società che affligge l‘ “uomo flessibile” e ne segna i comportamenti. L’orientamento alle carriere sul posto di lavoro, pur non utilizzando metodologie cliniche volte a infondere fiducia ed autostima nel lavoratore, in virtù di una professionalità ed un codice etico ben precisi, potrà svolgere il compito di intervenire con informazione accurata e neutrale e con check-list analitiche a ricostruire una mappa delle opportunità che spesso può sfuggire al lavoratore e all’impresa. In una società avanzata in cui ciascuno rischia il sovraccarico di stimoli, sarà sempre più utile intervenire sulla qualità, piuttosto che sulla quantità del’informazione, con servizi di “intermediazione” dell’informazione garantiti dall’autorevolezza, la trasparenza, la professionalità degli operatori. L’esperienza svedese, presentata nel libro, della creazione di un profilo di alta professionalità e di un corso di laurea triennale nell’ambito dell’orientamento, mostra il perdurare dell’attenzione su questi problemi nei Paesi europei in cui la “progettazione sociale” e il welfare hanno una grande tradizione.
La diffusione, in Italia, della sensibilità al benessere organizzativo, derivante in larga misura dalla decisione del legislatore di annoverare il clima aziendale tra i fattori di rischio psico-fisico correlati al lavoro (e l’assessment del clima organizzativo tra gli strumenti della compliance) può essere di impulso ad assumere il punto di vista del lavoratore nei processi di sviluppo e di formazione. Saranno allora utili in modo diffuso gli strumenti concettuali del career counselling nati e sviluppati altrove e con una differente finalità.
Sarà dunque interessante, nell’intraprendere, come auspicato, nuove attività di ricerca, porci l’obiettivo di individuare modelli e buone prassi che mostrino di aver saldato il momento del counselling individuale alle azioni formative interne ed esterne all’azienda. Al termine della ricerca, ci sembra che nel perseguire tale obiettivo si possa gettare nuova luce sul processo che trasforma un territorio in cui sono semplicemente presenti attività produttive in una learning region, un territorio che apprende.
Bibliografia
[1] Descartes, Discorso sul metodo, Laterza, 2004
[2] Richard Sennett, L’uomo flessibile. Le conseguenze del nuovo capitalismo sulla vita personale, Feltrinelli, 2000. Titolo originale: The Corrosion of Character, The Personal Consequences Of Work In the New Capitalism, Norton, 1998.
[3] Bauman Z., Modernità liquida, Laterza, 2002
[4] Beck U., La società del rischio. Verso una seconda modernità, Carocci, 2000
[5] Rullani E., Valore rischio e lavoro nella società della conoscenza. Vivere sperimentalmente, vivere pericolosamente, in Biopolitiche del lavoro, Mimesis, 2008. Di Rullani vedere anche: Lo sviluppo del territorio: l’evoluzione dei distretti industriali e il nuovo ruolo delle reti di città, in Economia Italiana, N°2, 2009 (http://www.unicreditreviews.eu/uploads/04_rullani_427-472.pdf)
[6] Learning Region, definizione: in wiki-management (http://cek-lab.stoa.it/wiki/index.php/Learning_region) a cura di Stoà.
[7] Stoà (a cura di), La formazione manageriale in una learning region, Franco Angeli 2008
[8] BOYATZIS Richard E., COWEN Scott S., KOLB David A., Innovation in professional education: steps on a journey from teaching to learning, Lavoisier, 1995
[9] Impresa formativa, definizione: in wiki-management, a cura di Stoà (http://cek-lab.stoa.it/wiki/index.php/Impresa_formativa)
[10] Richard M. Locke, “Building trust” – Paper presentato agli Annual Meetings of the American Political Science Association, Settembre 2001 (http://rlocke.scripts.mit.edu/docs/papers/Locke_BuildingTrust.pdf)
[11] Nacamulli, R., Quacquarelli, B., Nuove metodologie di formazione per la formazione del capitale umano e sociale, in Stoà (a cura di), La formazione manageriale in una learning region, Franco Angeli, 2008
Il volume pubblicato
Modelli di orientamento alle carriere in azienda Approcci, Modelli e Strumenti
Guida editore
http://www.adam-europe.eu/prj/6771/prj/Descartes%20-%20Libro%20(Italiano).pdf
