Le vernici micalizzate e perlate – spiega Giordano – le ottenemmo miscelando lamine microscopiche di mica e scaglie di alluminio alle vernici. Le lamine microscopiche di mica sono flessibili ed hanno un contorno esagonale o più raramente triangolare Alcuni tipi di mica conferiscono un’ampia gamma di tonalità ottenendo l’effetto perla oggi di moda nelle carrozzerie. Gli etruschi erano minatori, chimici, vasai, conciatori ed esperti tintori. All’Etruria associo immagini di rossori minerari: Il rosso ferro dell’Ilva (l’Elba), il rosso cinabro dell’Amiata, i vasi etruschi. La vernice alla mica; se ne parla per un po’. Col termine “mica”, dice Uranio, si intendono minerali che formano cristalli che si sfaldano in lamine sottili: silicati di Alluminio il cui colore dipende dalla composizione chimica. La formula chimica generale è la seguente: K(Al,Mg,Fe,Mn,Li,Cr)2-3[AlSi3O10(F,OH)2]. Nasce il progetto di un libro sui colori nell’industria. Si ricorda che Primo Levi era un chimico e lavorava nelle vernici industriali.

Uranio è un chimico che ama parlare della fragilità.

Uranio

E ne parliamo spesso durante la cena consumando il suo ottimo olio verde clorofilla . Scriveva nel 1954 Ettore Sottsass del gusto per il rustico:  “nasce da un certo amore per tutto ciò che è mediterraneo, da Capri al Marocco, dalla Sicilia alla Tunisia e per il colore del mare caldo, del cielo limpido del meridione. E’un amore che comprende non soltanto il Mediterraneo ma le cose rustiche e ruvide di tutti i mari del Sud, dalle calde isole del mar dei Caraibi, delle coste del Messico, dei deserti dell’America meridionale. E’ amore per tutte le cose corrose dai secoli, dal sole e dalle sabbie bollenti; amore per i colori violenti e vecchi, per le materie dolci e granulose, per le paste tenere e fragili.”

Gli intonaci di Tuscania sono paste fragili e il tufo è tenero, come il tufo giallo che amo vedere a Posillipo o a Procida. L’Italia è fragile, si diceva, parlando di recessione, ma una fragilità che dura e resiste da migliaia di anni.

Mostro questa foto di Tuscania. All’etrusca poggiata per l’eternità sul muretto hanno mozzato la testa i ladri. Le tombe sono state saccheggiate per wunderkammer sparse in tutto il mondo. “Giacimenti” culturali inesauribili si dice con un termine minerario orribile.

Salvatore Settis preferisce parlare di continuità e contiguità delle cose che abbiamo: natura, colori, paesaggio, monumenti, documenti, musei, piazze, vie sono tessuto vivo del paese che non si può smembrare, fragile ma vivo.  L’ “ingegnere di ferro”, Otello Testaguzza, ingegnere capo del Genio Civile negli anni ’70 ebbe il compito di ricostruire Tuscania dopo il terremoto del 6 febbraio 1971. Un compito che eseguì con pugno di ferro e spirito di servizio, con visione, senso della missione e sensibilità. Ho provato a chiedere a degli amici, molti non ricordano nemmeno quel terremoto di 40 anni fa. Eppure devastò il centro storico con molti morti e si vide nei telegiornali.  Otello Testaguzza “Un uomo ed un professionista di altri tempi – si legge in una commemorazione – che ha saputo precorrere i tempi, immaginando la rinascita del centro storico e di Tuscania tutta puntando alla fedele ricostruzione dell’urbe storica così come appariva nei documenti del catasto Gregoriano”. Penso all’Aquila oggi.

Parliamo poi d’altro. Del piccolo mondo conchiuso dell’abbazia cistercense di San Giusto, ben nascosta in una dolce valle lungo il corso del Marta. Doveva essere un minuscolo ecosistema autosufficiente, tenuto in equilibrio dalla natura e dal lavoro dei frati. Giordano ci ha mostrato quella meraviglia nell’ultimo giorno dell’anno del 2011. Nel restauro accurato e filologico del rudere voluto e finanziato dall’ingegner Mauro Checcoli, campione olimpico di equitazione nel 1964 e imprenditore mecenate.

Mauro Checcoli, bolognese, è di quegli ingegni, nel senso umanistico di ingenium, che possono fiorire in Italia: progettista high tech di architetture straordinarie come il “Teatro della Comunicazione” (UNIPOL Arena) di Bologna e il museo dell’ebraismo di Ferrara, difensore (e produttore) del grano duro dei territori italiani, come della cultura, dello sport e della bellezza (accostati non a caso, ma come lo erano nell’Ellade classica), e, infine, della microfinanza e del microcredito (Checcoli è Presidente di micro.Bo, l’Associazione microfinanza Bologna, una onlus nata sulla scia del lavoro pionieristico di Muhammad Yunus, il ‘banchiere dei poveri’, Nobel per la pace nel 2006.). Modelli di interazione con il territorio che dà e riceve! Modelli di sostenibilità cari ad Uranio.

Un’ interazione benefica che può avere un raggio d’azione molto più vasto.  Tuscania ospita un campus della Lorenzo De’ Medici la Scuola la cui missione internazionale è stata immaginata e realizzata da Fabrizio Guarducci. Un luogo in cui il  giovani provenienti da ogni parte del mondo possono “realizzare il proprio potenziale, sviluppare la propria creatività, e interagire con le comunità del mondo“, grazie al potere vivificante della cultura italiana, del suo paesaggio, della sua archeologia e anche della sua cucina e dei suoi prodotti generati dal  luogo. Natura, paesaggio, lavoro: genius loci, ingenium. Cenando, pensiamo ai principi generativi. Mi vengono in mente, assieme ai principi generativi delle forme, i begli anni della Summer School di Design di Morcone, nel bellissimo Sannio. La forma della pasta generata dalla necessità di interagire col sugo. Come la forma di un paese e delle sue case o di un’ abbazia che derivano dal tufo, dai ruscelli, dai pendii. Un’idea morfologica di quegli anni di Morcone.

Giordano scodella gli spaghetti. E’pasta bianca di grano duro condita con l’olio verde di Uranio. E si parla ancora di colori. “Il colore del grano” è una cooperativa sociale onlus di ricerca, produzione e commercializzazione di pasta alimentare artigianale di alta qualità, quella che abbiamo mangiato quella sera, nata dal sistema Ricerca e Solidarietà di CRF-sc, Cooperativa Ricerca Finalizzata. Un’idea di Uranio Mazzanti. La cooperativa ha aperto ad Anitrella, nel comune di Monte San Giovanni Campano (Frosinone), un laboratorio di produzione con il coinvolgimento di persone svantaggiate che lavorando, secondo le loro capacità e potenzialità specifiche, contribuiscono alla loro indipendenza economica. I profitti eccedenti dalla vendita sono risorse disponibili per il finanziamento di altri progetti di solidarietà “tradizionale”, a vantaggio del territorio. La pasta è molto buona e l’idea è sostenuta dal gruppo Boscolo che a Tuscania ha creato l’Etoile Academy, un polo di cultura gastronomica di eccellenza europea.

Boscolo Etoile Academy, fondata nel 1985  da Rossano Boscolo, è stata la prima scuola di alta formazione per le arti culinarie in Italia.  La nuova sede unica, trasferita da Sottomarina di Chioggia a Tuscania nel 2010 nel Complesso quattrocentesco di San Francesco, si differenzia dalle altre scuole esistenti soprattutto grazie ai prestigiosi, nuovi spazi didattici che offre ai suoi corsisti: 5 laboratori pratici, attrezzati utilizzando le più avanzate tecnologie per la cucina ma anche, ad esempio, l’orto creato dove esisteva nel Medioevo l’orto dei semplici del convento. Oggi l’orto ospita un centinaio di erbe, tra cui svariati tipi di rosmarini, salvie, mente, senza tralasciare le erbe più particolari anche non utilizzate in cucina, e tutti gli ortaggi a seconda della stagione, utilizzati per le preparazioni degli Chef. Giordano ci serve un’insalatina di quell’orto.

Si racconta la gita a Vulci, visitata dopo Tarquinia. Il silenzio di un’ondulata pianura a perdita d’occhio e quel che resta di una villa romana, dei suoi fragilissimi mosaici su cui ancora possiamo camminare più di duemila anni dopo. Fragilità e durata: orti che attraversano i secoli conservando la propria funzione d’uso. L’Italia come dovrebbe essere. Il vantaggio Mediterraneo.

VIA PANTANO 9, MILANO

Quale formazione può risultare economicamente e socialmente innovativa?

Si può formare innovando?

L’incontro promosso da Assolombarda e Università degli Studi di Milano-Bicocca, in collaborazione con AIDP è un’occasione di approfondimento e di dibattito sulle nuove frontiere della formazione come strumento e motore dell’innovazione e sulla relazione sempre più stretta tra strategie aziendali e pratiche formative.

Durante l’evento sarà presentata la seconda edizione del volume “Oltre l’Aula: strategie di formazione nella società della conoscenza” a cura di Raoul C. D. Nacamulli e Daniele Boldizzoni e edito da Apogeo che analizza i trend in atto nel versante formativo aziendale.

Programma

15.00 La formazione per l’innovazione

• Alberto Meomartini, Presidente Assolombarda
• Marcello Fontanesi, Rettore dell’Università di Milano-Bicocca

15.20  La formazione oltre l’aula

• Raoul C. D. Nacamulli, Università di Milano-Bicocca
• Daniele Boldizzoni, Università IULM

16.00  Quale ruolo per la formazione in un mondo che cambia?

• Alberto Acito, BlackBerry
• David Bevilacqua, Cisco
• Giorgio Fossa, Fondimpresa
• Dario Rinero, Poltrona Frau
• Marco Vittorelli, MetisOpenJob
• Davide Rampello, Triennale
• Modera: Rosanna Santonocito, Il Sole -24 Ore

Il volume presentato

Oltre l’aula, il volume curato da Raoul Nacammulli e Daniele Boldizzioni, presenta le attuali tendenze della formazione aziendale:  sempre di più “oltre l’aula” grazie a metodologie di “experiential learning” fuori dall’aula (on the job, outdoor, project working) e all’utilizzo di tecnologie informatiche, sia in presenza che a distanza. Dalla formazione individualizzata alle sessioni outdoor agli utilizzi della letteratura e del cinema il libro illustra l’impatto delle tecnologie dell’informazione sul processo formativo e presenta le principali metodologie per la valutazione degli interventi. La nuova edizione, interamente rivista e aggiornata, dà un particolare rilievo a tecniche quali lo storytelling, alla formazione in ambito interculturale e all’utilizzo di strumenti Web 2.0.

Il 17 e il 24 Settembre, alle ore 10:30, a Nola, alla Scuola di Comunicazione, ADV Studios,

Pino Grimaldi condurrà il seminario su: “Le professioni della Comunicazione”. Un’occasione da non perdere per tutti i comunicatori, pubblicitari, designer, studenti e studiosi. www.advstudios.net

Partecipano:

• Biagio Vanacore, Presidente nazionale TP Associazione Tecnici pubblicitari
• Marialuisa Firpo, Delegazione AIAP Associazione italiana progettazione per la comunicazione visiva
• Daria Grimaldi, Università degli Studi di Cassino

• Enrico Viceconte, Docente STOÀ
• Anna Luisa Buongiorno, Università di Salerno
• Domenico Romano, Mc Donald’s Local store marketing consultant

[

Il progetto, svolto da Stoà e da un gruppo di partener europei, nel quadro del programma europeo Leonardo da Vinci, si proponeva di studiare i modi in cui, in Europa, si realizzano servizi di orientamento lungo tutto l’arco della vita.

Per l’occasione, mi è stato chiesto di trarre delle conclusioni e dunque sono scaturite alcune riflessioni, penso di interesse più generale.

Ricordando Descartes, il cui nome ha generato l’acronimo del progetto, utilizzeremo le quattro regole del “Metodo” per fare il punto del lavoro svolto .

1. L’evidenza

• «Il primo era di non prendere mai niente per vero, se non ciò che io avessi chiaramente riconosciuto come tale; ovvero, evitare accuratamente la fretta e il pregiudizio, e di non comprendere nel mio giudizio niente di più di quello che fosse presentato alla mia mente così chiaramente e distintamente da escludere ogni possibilità di dubbio» (dal “Discorso sul Metodo” di Descartes) [1] .

L’evidenza è del travaglio sottostante alla crescente domanda di flessibilità del lavoro e del tentativo, di chi si occupa in qualche modo di “progettazione sociale”, di controbilanciarne gli effetti. Tutto ciò in un contesto di “capitalismo flessibile”,  così come definisce Richard Sennett [2] il modello di capitalismo emergente, che si assegna il compito di sussumere il capitalismo “atlantico” in una forma più generale, nella quale si potranno riconoscere il capitalismo “renano”, che accomuna larga parte dell’Europa al Giappone, i capitalismi dei paesi emergenti (come quello tutto particolare della Cina) e infine il capitalismo italiano delle piccole imprese, di tipo largamente “padronale”. Tutti i casi studiati nel corso della ricerca fanno riferimento ai due classici driver della tardo modernità, globalizzazione e innovazione tecnologica (con la conseguente smaterializzazione del valore), che premono per il cambiamento, continuo e spesso doloroso, sui territori e le regioni, sui mercati del lavoro, sulle aziende e, infine, sulle persone.

Il modo in cui le regioni d’Europa osservate nello studio creano delle difese e delle azioni di accompagnamento a tale travaglio è, come rilevano i lavori presentati, specifico del sistema paese. E’una costante, invece, la necessità rilevata, con maggiore o minore urgenza da Paese a Paese, di intervenire, a livello di singolo individuo potenzialmente “disorientato”, con azioni strutturate di orientamento e di aiuto, volte a controbilanciare la perdita di riferimenti costanti per quanto riguarda il ruolo professionale (con le sue competenze e valori) e per quanto riguarda l’organizzazione (con le sue culture, norme e valori). Il disorientamento è una conseguenza dell’asimmetria informativa che caratterizza la condizione del lavoratore in un mondo complesso,   nonostante la maggiore ricchezza di informazioni che possono essere rese disponibili. Una carenza a cui l’orientamento alle carriere sul posto di lavoro tende a porre rimedio.

Il diffondersi del lavoro flessibile, come emerge in tutti i paesi in cui lo studio è stato condotto, è stato accompagnato dal cambiamento organizzativo che ha puntato ad una lean organization con un numero ridotto di livelli gerarchici e una minore burocrazia, con la possibilità di una continua riconfigurazione centrata sugli obiettivi di business.

Di conseguenza il termine “carriera” (che Sennett fa risalire al percorso dei carri, su una carreggiata definita) non rappresenta più bene quello che accade ad una persona durante l’arco della vita lavorativa. Divengono più sfumati il disegno organizzativo e il disegno del “job” (termine di cui Sennett fa risalire l’etimologia a una parola che indica il mattoncino di una costruzione, mobile ma ben definito).

Viene meno dunque il concetto di “carriera” a cui si fa continuo riferimento nei saggi di questo libro. La carriera, intesa come percorso lineare e abbastanza prevedibile di sviluppo, di apprendimento e crescita, è la chiave di lettura della propria storia personale e la base della pianificazione della propria vita. Un modello e una chiave di lettura che la flessibilità sta radicalmente mettendo in discussione. Il focus sul singolo individuo, tipico del modello di counselling, è significativo del crescente isolamento della persona da ogni forma di appartenenza e della necessità che sia il singolo a saper leggere e scrivere la sua storia professionale.

La condizione dell’individuo e del lavoratore nella “modernità liquida” di cui parla Zygmunt Bauman [3], è di relativa solitudine nei momenti delle scelte e delle sconfitte, con “gli occhi puntati esclusivamente sulla propria performance” .

Responsabilizzato sul proprio destino e sul proprio eventuale insuccesso, il lavoratore della “seconda modernità” è spinto alla ricerca di una “soluzione biografica a contraddizioni sistemiche”, come dice Ulrich Beck nel suo libro “La società del rischio” [4]. Un rischio crescente e un’instabilità che portano a un ripensamento anche a livello di organizzazione del territorio che si configura, secondo Enzo Rullani, come “habitat del movimento”, luogo della mobilità del lavoro in cui i servizi alla persona e all’impresa devono anch’essi riconfigurarsi [5].

2. L’analisi

• «Il secondo, di dividere ognuna delle difficoltà sotto esame nel maggior numero di parti possibile, e per quanto fosse necessario per un’adeguata soluzione».

Il campo di analisi che riguarda il Career Guidance e il Career Counselling (l’orientamento alle carriere) si sovrappone parzialmente al campo degli studi di organizzazione, in particolare per le tematiche del change management, del competence management, dello sviluppo delle risorse umane, della formazione e della motivazione, in parte si sovrappone agli studi sul lavoro, sull’occupazione, sui sistemi educativi e della formazione professionale. Il framework della learning region , cioè del territorio in grado di sviluppare servizi volti a migliorare i processi i apprendimento dei territori, delle organizzazioni e delle persone, ci sembra il più adatto a unificare le diverse esperienze osservate, per il ruolo assunto, nelle esperienze oggetto di analisi, da organizzazioni esterne all’impresa che hanno la missione dello sviluppo locale e della rappresentanza degli interessi dei lavoratori e delle imprese [6] [7]. Mentre lo sviluppo organizzativo nasce all’interno dell’azienda e per obiettivi di business, i servizi analizzati nascono fuori dall’azienda, in una prospettiva “non business”.

Lo studio fornisce un identi-kit europeo del servizio di orientamento alle carriere sul posto di lavoro che si presenta con le seguenti caratteristiche:

• Individuale
• Focalizzato sui bisogni del lavoratore piuttosto che dell’azienda
• Di supporto a decisioni e azioni del singolo che riguardano soprattutto la carriera e la formazione
• Condotto da soggetti terzi esterni all’azienda
• Volto a colmare carenze e asimmetrie informative che riguardano il lavoratore
• Spesso di supporto al singolo per quanto riguarda il benessere organizzativo e il work/life balance
• Le decisioni e le azioni sono inserite in un action plan individuale
• Basato su tool kit che strutturano e standardizzano il processo
• Legato ai temi della formazione continua lungo tutto l’arco della vita (lifeflong learning)
• Preferibilmente integrato alla formazione
• Svolto da operatori specializzati che non adottano un approccio clinico alle difficoltà della persona
• Centrato sulle “transizioni” (nel curriculum educativo, nel passaggio scuola/lavoro, all’ingresso o all’uscita di un periodo di occupazione, nel caso di cambiamenti organizzativi e di cambiamenti di mansione)
• Spesso curato da agenzie che si occupano di formazione e lavoro nelle diverse regioni come strumento/servizio della learning region
• Non sovrapposto ad altri strumenti si sviluppo organizzativo (bilancio di competenze, valutazione della posizione, della prestazione e del potenziale, interviste per l’assessment organizzativo, analisi di clima etc.)
• Disciplinato da un codice etico improntato alla riservatezza, alla trasparenza, all’equità al focus sul lavoratore.
• Non occasionale (sistematico e ripetuto nel tempo)
• Raramente a domanda individuale
• Basato sulla fiducia
• Gratuito

Fattori di successo del processo sono individuati soprattutto

• nella capacità del counsellor di adattare lo strumento standardizzato alla singola persona e alla sua biografia, al tipo di azienda, al tipo di problema
• nella possibilità di legare l’intervento e il successivo action plan a un percorso formativo
• nella fiducia che il lavoratore ripone nell’operatore e nell’azione di orientamento

Cause di insuccesso sono state trovate nella iniziale scarsa comprensione e percezione di utilità dello strumento da parte del management aziendale, soprattutto nelle piccole imprese, ma anche da parte delle rappresentanze sindacali. L’orientamento alla carriere sul posto di lavoro corre il rischio continuo di un fraintendimento. Dalle esperienze riferite sembra costante la preoccupazione di chiarire che l’approccio centrato sui fabbisogni del singolo può favorire gli obiettivi di business dell’impresa, per motivarla a sostenere il progetto, così come sembra sempre necessario chiarire ai lavoratori che il counselling non contiene il rischio di una valutazione e un effetto negativo, anziché benefico, sulla carriera e che l’obiettivo prioritario si la formazione.  Che l’orientamento alle carriere sia prevalentemente legato agli aspetti formativi non facilita purtroppo l’avvicinamento allo strumento.  La visione di breve termine, che caratterizza l’attuale contesto competitivo, non favorisce infatti l’investimento immateriale della formazione.

3. La sintesi

• «Il terzo, di condurre i miei pensieri in un ordine tale che, cominciando con oggetti semplici e facili da conoscere, potessi salire poco alla volta, e come per gradini, alla conoscenza di oggetti più complessi; assegnando nel pensiero un certo ordine anche a quegli oggetti che nella loro natura non stanno in una relazione di antecedenza e conseguenza.»

L’identi-kit del Career Guidance, con le sue specificità rispetto ad altri strumenti organizzativi e ad altri servizi, e l’analisi dei fattori di successo e insuccesso ci portano ad evidenziare uno scollamento dell’orientamento alle carriere, che riguarda il singolo lavoratore e i suoi obiettivi più o meno consapevoli ed espliciti, da altri processi che riguardano l’organizzazione e i suoi obiettivi. Di particolare criticità è la difficoltà di collegare quanto viene rilevato in sede di counselling e pianificato in termini di action plan individuale, con quanto viene fatto dall’azienda in termini di progettazione, pianificazione, erogazione, valutazione della formazione e con la possibilità di operare in termini di empowerment, di job enrichment, di job rotation, di piani di carriera e di rimpiazzo. Viene così meno la funzione essenziale dell’orientamento alle carriere di promuovere un apprendimento “auto diretto”, così come lo intende Boyatzis [8], sul posto di lavoro, nelle aule di formazione aziendali e interaziendali, presso gli organismi di formazione, le business school, le Università. Il travaglio della flessibilità, piegarsi per non spezzarsi, come dice Sennett, spostato dalle preoccupazioni dell’azienda a quelle del lavoratore, per quanto informato e supportato da servizi di orientamento, tende ad esimere l’azienda dal fare propri certi strumenti concettuali che legano i fabbisogni del singolo alla sua formazione e questi due aspetti alla competitività dell’azienda e alla sua effettiva flessibilità e resilienza.

Tale criticità affievolisce anche le possibilità di un utilizzo pieno ed efficace delle risorse che vengono destinate alla formazione continua: le risorse pubbliche e i fondi interprofessionali.

4. La revisione

• «E per ultimo, di fare in ogni caso delle enumerazioni così complete, e delle sintesi così generali, da poter essere sicuro di non aver tralasciato nulla.»

La sintesi appena presentata mette in evidenza, nell’area di intersezione tra le pratiche aziendali e quelle dei servizi di orientamento alle carriere, delle zone di indeterminatezza e di problematicità alle quali lo studio svolto e la raccolta di dati empirici hanno dato solo parziale risposta e che meriterebbero ulteriore ricerca, anche nel quadro di azioni del Programma Leonardo da Vinci.

In particolare ci sembra da approfondire il collegamento tra apprendimento auto-diretto e il modo in cui le aziende concepiscono e strutturano i piani formativi.  Con una particolare attenzione da porre alle PMI, ancora lontane da potersi considerare “imprese formative”  [9] e oggi particolarmente sollecitate dall’urgenza delle sfide della competizione internazionale, ma senza trascurare le grandi imprese in cui, al di là della retorica dell’investimento nelle persone e dell’”empolyer branding”, vige ancora il modello burocratico e tendente alla standardizzazione con cui le direzioni del personale immaginano i percorsi di carriera e la formazione.

Dal momento in cui le direzioni del personale delle grandi imprese definiscono sempre di più la propria missione come una “business partnership”, la flessibilità del lavoro, vista dal punto di vista dell’ employer, mostra solo il vantaggio sugli obiettivi di business e non altri effetti collaterali. La segmentazione del mercato interno del lavoro, che attribuisce solo a certe persone con alto potenziale ed alta prestazione lo status di “key people” ed individua per esse specifiche attività di formazione e coaching volte al pieno sviluppo del potenziale e alla retention, spesso ignora – o finge di ignorare per motivi di budget – gli effetti di lungo periodo di mancati investimenti in servizi (come la formazione e il counselling) destinati ad altri segmenti della popolazione aziendale. La logica delle ristrutturazioni, dei downsizing, degli outplacement, tende a minare la fiducia e il capitale sociale, a disorientare, a demotivare e disallineare il corpo centrale e trainante dell’azienda, fatto da lavoratori e manager di media prestazione e medio potenziale.

La fiducia, motore dell’economia, è una chiave per rileggere le esperienze raccolte nel progetto. Un intervento di orientamento alle carriere sul posto di lavoro deve essere in grado di innescare un processo circolare di creazione di fiducia (Trust Building ) e di capitale sociale [10] [11]. La fiducia è necessaria alla scelta – sia dell’impresa sia del lavoratore – di investire in formazione; sulla fiducia, come viene ricordato dai saggi di questo volume, deve essere fondato il counselling e la valutazione della rilevanza e della neutralità delle informazioni raccolte dal lavoratore durante i colloqui; la fiducia deve caratterizzare il rapporto con l’azienda che chiede al lavoratore di partecipare alla procedura di orientamento. Una volta avviato il processo, questo deve essere in grado di generare ulteriore fiducia: che l’apprendimento potrà dare una migliore prospettiva professionale; che la formazione possa accresce la competitività dell’impresa e, infine, fiducia in sé stessi. La “corrosione del carattere”, che da il titolo inglese al citato libro di Sennett, consiste in una perdita di fiducia in sé stessi e nella società che affligge l‘ “uomo flessibile” e ne segna i comportamenti. L’orientamento alle carriere sul posto di lavoro, pur non utilizzando metodologie cliniche volte a infondere fiducia ed autostima nel lavoratore, in virtù di una professionalità ed un codice etico ben precisi, potrà svolgere il compito di intervenire con informazione accurata e neutrale e con check-list analitiche a ricostruire una mappa delle opportunità che spesso può sfuggire al lavoratore e all’impresa. In una società avanzata in cui ciascuno rischia il sovraccarico di stimoli, sarà sempre più  utile intervenire sulla qualità, piuttosto che sulla quantità del’informazione, con servizi di “intermediazione” dell’informazione garantiti dall’autorevolezza, la trasparenza, la professionalità degli operatori. L’esperienza svedese, presentata nel libro, della creazione di un profilo di alta professionalità e di un corso di laurea triennale nell’ambito dell’orientamento, mostra il perdurare dell’attenzione su questi problemi nei Paesi europei in cui la “progettazione sociale” e il welfare hanno una grande tradizione.

La diffusione, in Italia, della sensibilità al benessere organizzativo, derivante in larga misura dalla decisione del legislatore di annoverare il clima aziendale tra i fattori di rischio psico-fisico correlati al lavoro (e l’assessment del clima organizzativo tra gli strumenti della compliance) può essere di impulso ad assumere il punto di vista del lavoratore nei processi di sviluppo e di formazione. Saranno allora utili in modo diffuso gli strumenti concettuali del career counselling nati e sviluppati altrove e con una differente finalità.

Sarà dunque interessante, nell’intraprendere, come auspicato, nuove attività di ricerca, porci l’obiettivo di individuare modelli e buone prassi che mostrino di aver saldato il momento del counselling individuale alle azioni formative interne ed esterne all’azienda. Al termine della ricerca, ci sembra che nel perseguire tale obiettivo si possa gettare nuova luce sul processo che trasforma un territorio in cui sono semplicemente presenti attività produttive in una learning region, un territorio che apprende.

Bibliografia

[1] Descartes, Discorso sul metodo, Laterza, 2004

[2] Richard Sennett, L’uomo flessibile. Le conseguenze del nuovo capitalismo sulla vita personale, Feltrinelli, 2000. Titolo originale: The Corrosion of Character, The Personal Consequences Of Work In the New Capitalism, Norton, 1998.

[3] Bauman Z.,  Modernità liquida, Laterza, 2002

[4] Beck U., La società del rischio. Verso una seconda modernità, Carocci, 2000

[5] Rullani E., Valore rischio e lavoro nella società della conoscenza. Vivere sperimentalmente, vivere pericolosamente, in Biopolitiche del lavoro, Mimesis, 2008. Di Rullani vedere anche: Lo sviluppo del territorio: l’evoluzione dei distretti industriali  e il nuovo ruolo delle reti di città, in Economia Italiana, N°2, 2009 (http://www.unicreditreviews.eu/uploads/04_rullani_427-472.pdf)

[6] Learning Region, definizione: in wiki-management (http://cek-lab.stoa.it/wiki/index.php/Learning_region) a cura di Stoà.

[7] Stoà (a cura di), La formazione manageriale in una learning region, Franco Angeli 2008

[8] BOYATZIS Richard E., COWEN Scott S., KOLB David A., Innovation in professional education: steps on a journey from teaching to learning, Lavoisier, 1995

[9] Impresa formativa, definizione: in wiki-management, a cura di Stoà (http://cek-lab.stoa.it/wiki/index.php/Impresa_formativa)

[10] Richard M. Locke, “Building trust” – Paper presentato agli Annual Meetings of the American Political Science Association, Settembre 2001 (http://rlocke.scripts.mit.edu/docs/papers/Locke_BuildingTrust.pdf)

[11] Nacamulli, R., Quacquarelli, B., Nuove metodologie di formazione per la formazione del capitale umano e sociale, in Stoà (a cura di), La formazione manageriale in una learning region, Franco Angeli, 2008

Il volume pubblicato

Modelli di orientamento alle carriere in azienda Approcci, Modelli e Strumenti

Guida editore

http://www.adam-europe.eu/prj/6771/prj/Descartes%20-%20Libro%20(Italiano).pdf

Gli allievi del X Master HRM in gestione delle risorse umane, di Stoà. Outdoor Training

La decima edizione del Master HRM è stata accrediditata dall’INPDAP con il finanziamento di borse di studio a copertura totale della retta di iscrizione. Attualmente sono in fase di assegnazione alle aziende gli stage di Junior HR generalist.

Vedi il blog del corso.

Il Video del'intervista

Il Denaro TV, rubrica “Innovazione diffusa”

Nel corso dell’intervista a Raffaele Crispino e ad Enrico Viceconte è stato presentato il volume:
Stoà, a cura di, La formazione manageriale in una learning Region, Franco Angeli, 2008, che raccoglie i risultati del laboratorio di ricerca sulla formazione manageriale CEK-Lab, Continuous Education and Knowlege Lab.

La copertina del volume che raccoglie i risultati della ricerca Stoà. Vai all'anteprima del libro.

Il progetto CEK-Lab, per un modello esemplare della formazione mangeriale

Intervista ad Enrico Viceconte, respondabile dell’offerta formativa STOA’, realizzata il 16.10.08, in occasione del 2° Forum della Formazione Manageriale, organizzato nell’ambito del progetto CEK-lab

Il Presidente della Piccole e Media Impresa dell’Unione degli Industriali di Napoli, Mariano Giustino, dialoga con Giorgio Monaci, di Alintec, Direttore settore attività Economiche e Innovazione della Provincia di Milano

Mariano Giustino presenta il progetto di design strategico di Helementa
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Nel corso del seminario Giorgio Monaci ha presentato ai partecipanti l’ Arduino Camp che si svolgerò a Milano il 18 – 19 Giugno nel quadro dell’Innovation Festival 2011.

Nel barcamp di Milano gli sviluppatori presenteranno prodotti ottenuti grazie alla rivoluzione dell’ hardware open source Arduino che ha permesso a molte persone prive di conoscenza elettronica di fare “innovazione dal basso” creando prodotti che non si trovano sul mercato oppure versioni più economiche di quelle commerciali. Gli “inventori” presenteranno le loro applicazioni e dimostreranno l’intero processo creativo che li ha portati alla realizzazione della loro idea.

CIS-Nola 5 aprile 2011, Palazzo dei convegni ore 14.30-18.00

Relatore del workshop è Bruno Decker, Fondatore di SaldiPrivati e Amministratore Delegato di SaldiPrivati-Born4Shop

L’incontro è presentato da Enrico Viceconte di Stoà

La presentazione di Bruno Decker

Case study tratto da un corso Stoà sul Benchmarking.

Il caso presentato dall’ing. Viceconte è tratto da una lezione del prof. Joel Cutcher-Gershenfeld del MIT (Lean Aircraft Initiative) rivolta a personale Alenia Aeronautica.

Un’esercitazione sul value stream e il BPR.