Pubblicato su Sviluppo e Organizzazione N°225 Gennaio/Febbraio 2008

http://www.este.it/PDF/riviste/Somm_SEO_225.pdf

Dobbiamo alla capacità profetica di Marshall McLuhan la previsione, nel 1972, che i mezzi elettronici avrebbero trasformato il consumatore in un produttore (McLuhan, M., Nevitt, B., Take Today : The Executive as Dropout, Longman, Don Mills, 1972).  Un concetto spuntato di nuovo nel 1980, grazie ad Alvin Toffler che coniava il termine “prosumer” per indicare il ruolo di producer svolto dal consumer: è un prosumer, per Toffler, chi, ad esempio, si serve da solo in un fast food.Solo negli ultimi anni, con l’avvento del movimento open source nello sviluppo del software e con la filosofia grassroot alla base del web 2.0, la profezia di McLhuan si sta avviando a piena realizzazione.

Non si parla oggi solo di co-produzione, cioè di ruolo attivo del consumatore nella produzione di un servizio (come lo svolgimento di una transazione al bancomat) o di un servizio connesso a un prodotto (trasportare e montare una libreria dell’IKEA), ma si sviluppano, grazie al web, forme sempre più efficaci e intense di coinvolgimento del cliente nella fase creativa.

Il caso più semplice di co-creazione è quello dei contenuti generati dagli utenti, come accade, ad esempio, per i blog o per You-tube; i casi più complessi sono nell’ambito dello sviluppo di software open source o nell’open innovation http://cek-lab.stoa.it/wiki/index.php/Open_innovation di cui ha parlato Filippo Martino nel corso del ciclo di seminari realizzato da Stoà nell’ambito della ricerca cek-lab. http://cek-lab.stoa.it/catalogo/070223.htm

L’utilizzo della competenza degli heavy user nello sviluppo delle caratteristiche di nuovi prodotti è un concetto non nuovo, come testimonia il classico libro di Von Hippel sulle fonti dell’innovazione (1988). La differenza introdotta dalla rivoluzione grassroot è nella liquidità con cui tale processo può realizzarsi oggi: l’utente non è solo un fornitore di conoscenza sui propri bisogni, cooptato dai progettisti, ma uno sviluppatore di nuovi prodotti e servizi che, spontaneamente, entra in partnership con progetti di business di altri.

Il concetto di “costellazione del valore” introdotto da Normann all’inizio degli anni ’90 aveva già liquefatto lo schema rigido e sequenziale della catena del valore per proporre nuovi modi di aggregazione dei diversi partner che contribuiscono alla creazione del valore, oggi la moda dell’ “economia delle esperienze” ha dato un ulteriore impulso a ripensare il ruolo del cliente nella creazione del valore.

L’engagement del cliente vuol dire realizzare un scambio non solo monetario: da “value for money” a “value for value”. Si tratta di un vero è proprio reclutamento del cliente più “produttivo” da parte dell’impresa nella propria “squadra”. Un modello che capovolge il principio per cui il cliente sceglie i prodotti: è l’impresa che sceglie di stabilire una relazione con alcuni dei propri clienti potenziali, in base al loro valore nel tempo.

Tale valore del cliente si manifesta non solo negli acquisti ripetuti o nell’apostolato (come nel modello tradizionale degli studi di retention) ma anche nell’essere un modello nella propria rete sociale (trend setting), e, infine, nella creatività con la quale dà vita a nuovi modi d’uso (anche improprio) o di interpretazione del prodotto.  Negli attuali modelli di marketing è infatti previsto che il consumo sia “aperto”, nel senso della semiotica della ricezione, ad una molteplicità di interpretazioni creative diverse. Non è assente, nella genesi dei nuovi modelli, oltre alla derivazione semiotica, l’influenza dei “cultural studies” che si occupano delle pratiche quotidiane di consumo.

In questo ambito disciplinare, a partire dall’inizio degli anni settanta, si assiste a una rivalutazione della cultura popolare, intesa ottimisticamente come capace di rielaborare creativamente, e spesso in modo antagonistico, i modelli culturali proposti dalla produzione. Da Gramsci, passando per De Certeau, Fiske e la Scuola di Birmingham, gli “studi culturali” hanno ripetutamente sottolineato l’azione creativamente antagonista del consumatore che, nell’attività quotidiana, adotta tattiche di risposta impreviste, locali, di corto raggio, in altre parole, azioni di guerriglia.

Che il marketing e il design strategico dei prodotti abbiano interiorizzato negli ultimi anni questi modelli di interpretazione utilizzandoli in modo massiccio è evidente. Nuovi prodotti nascono con il desiderio di essere utilizzati in modo “improprio” dai co-creatori di valore

23 febbraio 2008

Palazzo Serra di Cassano, Napoli

http://www.flickr.com/photos/12265657@N04/sets/72157603968466530/

Il seminario ha proposto l’uso del Social Dreaming per aumentare la creatività dei gruppi.

La matrice di Social Dreaming permette di pensare in modo divergente attingendo alle immagini dei sogni dei membri del gruppo. In tal  modo si supera la finitezza e la sequenzialità del pensiero logico analitico.

Nella relazione d’apertura Gordon Lawrence, parlando di cose finite ed infinite, indirizza l’attenzione dei presenti al lampadario di cristallo della sala, come esempio di cosa finita.

Lavori di gruppo

Si formano i sottogruppi di circa trenta-quaranta persone.

Le sedie vengono poste in cerchi concentrici, alquanto irregolari. Nel cerchio più interno siede il conduttore (Lilia Baglioni).

Si richiede ai partecipanti di raccontare un proprio sogno. Il ritmo dei contributi è tipico delle sessioni di brainstorming. (Nella prima fase contributi più rari; poi contagio delle idee).

• Non avere le scarpe e dover camminare su un suolo sporco o pericoloso (2 sogni. Senso di inadeguatezza, imbarazzo)
• Librarsi in volo, oppure planare verso il basso in modo lieve (4 sogni. Senso di controllo. Piacevole)
• Dover uccidere qualcuno (2 sogni. Senso di irreversibilità. Non si è d’accordo ma sembra inevitabile)
• Mancanza di un esame, soprattutto quello di maturità (5-6 sogni. Senso di mancanza di uno step).
• Essere attratti da luci provenienti da un’altra stanza: sembrano fuochi artificiali e invece è un’eruzione del Vesuvio (un solo sogno, ma commentato a lungo).
• Risveglio angosciante di un defunto (più sogni).

Fase di connessione degli stimoli

Le sedie sono disposte in un unico cerchio più ampio. La discussione converge sui temi della responsabilità politica dell’emergenza ambientale di Napoli. E sul concetto di responsabilità in generale e di decisione.

Mie osservazioni

Ho stimato che delle circa 150 persone presenti, circa il 90% sono donne. Alcuni non sono napoletani.

Gli stimoli provenienti dal luogo e dal  momento in cui si svolge il workshop sono importanti sia per l’emergere di un sogno piuttosto che di un altro sia per la successiva fase di rielaborazione.

• Napoli. Fuochi artificiali, Vesuvio, emergenza rifiuti;
• Palazzo Serra di Cassano. Non tutti i partecipanti ne conoscono la storia ma ne vengono considerati alcuni elementi dell’arredo (quadri, affreschi, lampadario) e se ne ricorda l’importanza nella rivoluzione napoletana del 1799.
• Verosimilmente agiscono in sottofondo alcuni stimoli di attualità (cronaca, cinema). In particolare alcuni film probabilmente visti dai partecipanti da poco (“Sogni e delitti” di Woody Allen e “Caos calmo” di Nanni Moretti).

Social Dreaming per la formazione manageriale

Ho provato a ricondurre il lavoro svolto a temi di formazione manageriale. Ho utilizzato gli stimoli del luogo per rinforzare delle connessioni.

Nella sala del mio sottogruppo sono presenti tre dipinti, proprio di fronte a me.

• Un dipinto murale del ‘700 di stile pompeiano (nel gusto del tempo) raffigurante una figura femminile nei pressi di un braciere.
• La riproduzione di un quadro dell’800 di Gioacchino Toma che rappresenta le ultime ore di Luigia Sanfelice (rivoluzionaria napoletana del ’99) in carcere prima dell’esecuzione.
• Un quadro del ‘900 di Armando De Stefano che rappresenta la rivoluzione napoletana del 1799.

Il quadro di De Stefano raffigura nella parte inferiore una condizione di oppressione. Nella parte superiore obliquamente ascendono delle figure che rappresentano la rivoluzione in atto.

Vengono trovate contiguità tra i tre dipinti e i sogni raccontati. Lo sforzo di collegare le cose consente l’emersione di alcuni temi:

la freccia del tempo è collegata alla irreversibilità. La morte del congiunto o l’uccisione immotivata di una persona.

La vestale scalza che si libra richiama sia la liberazione dall’imbarazzo o della paura della mancanza delle scarpe sia i sogni di volo.

Si coglie che la freccia temporale corrisponde sia a un progresso (rivoluzione, liberazione) sia al regresso verso la morte (il patibolo, il fallimento della rivoluzione, la fine della vita, l’entropia).

La mancanza dell’esame di maturità come senso di colpa per la paura della responsabilità, della crescita. Desiderio colpevolizzato di immaturità.

Il lavoro di gruppo converge verso i temi della politica, della responsabilità, della senescenza della classe politica.

L’impegno di Stoà Business School nel favorire l’efficace inserimento nel lavoro dei diplomati Master al confronto con le politiche di reclutamento risorse umane di grandi aziende di rilievo internazionale.

8 febbraio 2008, ore 10.00
STOA’ - Villa Campolieto
Graduation Day
http://www.stoa.it/sem/s080208.htm

Interventi di saluto:
Mario Colantonio, Presidente Stoà
Enrico Cardillo, Assessore alle Risorse Strategiche del Comune di Napoli

Intervengono:

Sandra Ermacora
HR Development Manager - Fiat Auto

Paola Boromei
Direttore Risorse Umane, L’Oreal Prodotti di Lusso

Gianfranco Scalabrini
Associate Partner, McKinsey

Introduce e modera:
Massimo Milone
Caporedattore RAI, resp. servizi giornalistici TGR Campania

L’incontro verte sulle nuove strategie che le grandi aziende internazionali adottano per il reclutamento delle alte professionalità dalle Business School e dalle università.
Il tema sarà presentato attraverso testimonianze di aziende che hanno fatto del recruiting di giovani laureati ad alto potenziale un elemento chiave delle proprie politiche del personale.

La filosofia alla base del ripensamento dei processi di selezione, per migliorane l’efficacia e l’efficienza, è quella del marketing, applicata al rapporto di scambio che può instaurarsi tra il potenziale assunto e l’azienda.
Conoscere le nuove generazioni di laureati e i loro valori, stabilire una relazione duratura con le Business School e le Università, creare interesse e attrazione per i giovani più dotati, comunicare con efficacia e chiarezza il valore che l’esperienza in azienda può avere per il giovane. Questi sono gli elementi sui quali si costruisce il nuovo processo di reclutamento.
Al concetto di “ricerca” del personale si sostituisce quello di “attrazione” dei talenti. Si parla di “valore” che l’azienda offre al laureato non più solo in termini retributivi (retribuzione, progressioni di carriera, qualità del lavoro), ma anche in termini emozionali ed affettivi: la possibilità di fare una grande esperienza di vita, oltre che professionale, un clima aziendale favorevole alla crescita e al benessere organizzativo, dei compiti sfidanti ed entusiasmanti e, soprattutto, un grande “brand aziendale” (employer brand), che trasmetta fiducia e prestigio e il cui valore connoterà favorevolmente il curriculum che il giovane porterà con sé durante la sua carriera.
Si parla di “valore” che il laureato offre all’azienda non solo in termini di conoscenze tecniche acquisite all’università, ma anche di capacità traversali, di entusiasmo e capacità di interpretare creativamente la vision aziendale.

Nel caso Fiat, che verrà presentato da Raffaella Santoro, Recruitment Manager, è stata adottata una politica di “mass-exclusive presence” nelle università e sono state pensate occasioni di incontro diverse dalle formule ormai note dei career day e job meeting. Nei nuovi format di employer marketing vengono ad esempio raccontati agli universitari e agli allievi dei master i programmi di “on-boarding” del Gruppo. L’immagine “giovane” del nuovo employer brand di Fiat è sempre meno “Torino-centrico” e sempre meno legato al solo prodotto “automotive”.

Nel caso dell’Oreal, presentato da Paola Boromei, Direttore Risorse Umane, L’Oreal Prodotti di Lusso, il rapporto con le università e le Business School si costruisce anche con il coinvolgimento degli studenti in games di strategia e marketing tra diverse business school. In tali competizioni il risultato degli allievi Stoà è sempre stato eccellente.

La McKinsey, che partecipa al panel con Gianfranco Scalabrini, Associate Partner, esprime esplicitamente, nel suo mission statement, l’enfasi sull’attrazione di talenti:
«Aiutare i nostri clienti a realizzare miglioramenti distintivi, duraturi e sostanziali nella loro performance e costruire una Firm eccellente nella consulenza in grado di attrarre, sviluppare e trattenere persone di grande talento».
La prestigiosa multinazionale della consulenza ha da tempo posto all’attenzione delle imprese di tutto il mondo la necessità di vincere la “guerra per i talenti”. Con questa immagine bellica la McKinsey ha diffuso i risultati di numerose ricerche sull’importanza strategica del reclutamento strategico e della retention dei talenti.

http://cek-lab.stoa.it/wiki/index.php/Carta_della_formazione_manageriale_in_una_learning_region

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